靠運氣掙來的錢,終將憑實力給輸出去

靠運氣掙來的錢,終將憑實力給輸出去

聲明：本文由中國會計視野作者錢自嚴撰寫，觀點僅代表個人，感謝原作者。

這兩天，財經圈有一則刷屏的新聞：瑞幸咖啡公開承認財務造假22億營業收入，4月2日當天在納斯達克的股價6次熔斷，一度暴跌83.47%，市值蒸發了113億美元。

講真心話，我從未看好過瑞幸。這倒不是事后諸葛亮，一年前，在商學院給MBA學員講戰略成本時，我還拿瑞幸與滴滴作了對比分析，因為這兩家都是以燒錢著稱的初創企業，但燒錢也要燒得有道理。

我是用價值鏈貢獻的思維進行對比分析的。

要開好聯鎖咖啡店，基本上有“進料成本”、“加工風味”、“店堂體驗”、“產品性價比”與“社交分享”五個價值點作差異化競爭，這五個點分別對應了“供應鏈整合”、“產品研發”、“客戶服務”、“成本”與“營銷”等五項核心競爭力。

以這條價值鏈在瑞幸身上做一個穿行測試（Walkthrough），就會發現瑞幸要挑戰巨無霸星巴克，只有從“性價比”上去比拼。怎么拼呢？沒有供應鏈規模成本優勢的瑞幸只能用最原始的手段：補貼。

那問題來了，同樣玩補貼游戲的滴滴為什么能成功？

我們還是以價值鏈來分析。

交易成本的降低：

搜索成本：司機不用為了搜尋客人而空兜燒油

比較成本：用戶一鍵計算各種車型的價格對比

協商成本：線上加價實時成交

客戶體驗的改善：

基于司機信用分值的安全感

緊急用車的加價靈活性

同樣是燒錢補貼，滴滴的網約車模式是有價值創造的商業邏輯支撐的。而瑞幸的燒錢補貼，并沒有在價值鏈上帶來革命性的價值貢獻。就拿瑞幸宣傳的“解決排隊等取咖啡”的痛點來說吧，它是以快遞配送的方式來解決的，客戶端是滿意了，但是成本卻上升了。本質上，這只是一種轉移支付的零和游戲，除非你能永遠補貼下去。

從服務設計的角度看，滴滴解決了打車等車的市場痛點，而瑞幸“三杯瑞幸女友搞定”之類的口號只是搔到了市場的癢點。前者是剛需，后者更像是一種時尚，或者說情趣。所以，從商業基因上講，瑞幸一開始就選擇了一條商戰苦旅。

聽完這個價值鏈對比分析，就有同學問我：那瑞幸是怎么獲得貝萊德這樣的風投基金的投資的呢？

在存量市場上，瑞幸無法與星巴克競爭，因為星巴克賣的不是咖啡，而是社交。星巴克已經將店堂體驗做到了極致，瑞幸作為一個顛覆者很難超越，所以，瑞幸只能拼增量市場了。瑞幸之所以能獲得資本青睞，主要是基于這樣一個市場預期：中國人均消費咖啡5杯，而美國和日本卻是350杯，如果能將5杯提升到哪怕是日美七分之一的50杯，便是一場增加10倍的消費盛宴。

中國人會不會因為瑞幸的低價拉動，掀起一場喝咖啡的熱潮呢？中國出境游不是可以擠爆法國的奢侈品店嗎？沒有圣誕節情人節傳統的大陸市場不是照樣掀起消費高潮了？也許，這值得一賭。

但是，花開兩朵，各表一枝。不要忘了，Black Rock（貝萊德的英文名）在瑞幸身上看似投了1.25億美元的巨資，但比起它投在星巴克身上的44億美元，是3%與97%的關系。在我看來，貝萊德是以這樣的姿態進入這場賭局的：這3%就當商業保險的保費吧。瑞幸要是不成功，我那97%的錢所投的星巴克便少了一個攪局者。它要是成功了，我先美美地賺一票。這是晴天雨天都有得賺的同業風險對沖。上面講的，就是這場賭局的大幕。實際怎么回事呢？可以說，瑞幸的上市創造了一系列的漂亮記錄：

從創業到上市，僅用了17個月，創造了獨角獸企業最快上市的神話。

星巴克用20年才建立的三千多家門店，瑞幸只用了不到2年。

在沒有盈利的情況下IPO當天暴漲，市值比估值高出47%，達60億美元。

不得不欽佩瑞幸市場運作的神奇手段，但這一系列成功背后， 基本上都是砸錢砸出來的。開一個門店花100萬，砸10個億就有一千家門店了。一年賣掉9000萬杯，用每杯補貼18元的投入（2018年賣9000萬杯，收入8.4億元，虧損16.2億元）一下子就圈來了3千萬用戶。用他們CEO的話講，日虧500萬，我們虧得起。

真得可以這樣虧下去？資本市場自有它的運作邏輯，哪有圈來的錢不要回報的？上市一年多了，大家都在翹首以待那個轉折點：什么時候瑞幸可以實現門店盈利？

瑞幸“沒有“讓投資人失望。2019年11月13日，CEO錢治亞心懷喜悅（原文：we are very pleased with our results in the third quarter）地宣布了第3季財報。這個業績超越了市場預期，實現了門店12.5%的利潤率。

這個業績公告中特意提到了當季15.4億元的營收（同比增長557.6%），賴以過去12個月2500家門店的擴張，客戶數實現了從6百萬到3千萬的暴增。這個鼓舞人心的業績公告，讓瑞幸股價兩天飆升25%。

沒想到，5個月之后，面臨年報披露的當口，突然爆出財務造假的丑聞，瑞幸官方承認22億營收造假。22億是什么概念？我從SEC網站上翻閱了瑞幸的季報，前3個季度銷售29億元，全年以45億元推算，這個上市公司有一半的銷售是假的。如果銷售的一半根本不成立，那么那個“門店盈利”的宣告很可能也不成立了。

那么那個“門店盈利”的宣告很可能也不成立了

瑞幸的模式有一種成功的可能性：在燒錢的窗口期迅速引爆客戶指數增長規模從而攤薄經營成本，實現貨真價實的低價優勢。從事實看，這個賭局賭砸了。瑞幸玩的是互聯網模式，互聯網的戰術思想是“天下武功，唯快不破”。但喝咖啡卻是一個慢消費，粘性高的中產階級，更喜歡與朋友一邊聽著音樂一邊慢慢品著喝。至于價格敏感度相對較高的職場白領，這些靠貼補拉到的客戶，哪天“買一送一”的補貼沒了，他們就轉去喝奶茶了。

這世界上最難改變的是群體的觀念。要不，歐洲人早戴上口罩了（在歐美，只有病人才戴口罩，既然病了，就不要出門。所以，戴著口罩出門會招來異樣的眼光）。中國人愛喝的是茶，你要改變，也行，但得給予時間。日本人花了50年才養成的習慣，憑什么你要讓國人3年內就做到？換一個角度思考，中國人均消費5杯咖啡，相比人均1萬美元的GDP確實有著巨大的市場空間，但是，有沒有想過：你看到的這個機會，憑什么星巴克就沒看到？

摘桃子的人為什么是你？這才是一個真正該問的問題。

不是不能賭，賭也得有個靠譜的基本盤。從上面的價值鏈分析中可以看出，瑞幸沒有給產業鏈帶來價值貢獻，這才是致命傷。滴滴是奠定了大數據算法的交易成本下降這一技術優勢才開始燒錢的。連拉斯維加斯玩賭局，也得靠平點莊家贏那50.1%的概率奠定勝算。

最后講一個段子。

幾年前我參加一個同學聚會，有一個學霸同學，從創業改做炒股經紀人了。見到同學就拉人家投錢讓他炒股。

他也找到了我。

我就問他：你有內幕？

答曰：沒有。

我又問：你有上億資金做莊家？

答曰：沒有。

我又問：那你靠什么獲得回報？

這位同學理直氣壯地說了兩個字：運氣。好幾次股災我都躲過了。

我送他兩個字：呵呵。

這個段子讓我想到了瑞幸的名字。結合它的商業模式，我可以概括為：市場祥瑞+資本寵幸。至于它的英文名Luckin就更直白了，干脆一個Luck打頭，我也只能呵呵了。

巨大的利益空間確實很誘惑人，但市場的迷亂終究只是短暫的，從長遠看，市場還是理性的，因為錢總是最聰明的。每個人都有平等的機會，八仙過海，各顯神通。有個網絡大咖不是說過這么一句嘛：靠運氣掙來的錢終究會憑實力一點點輸出去的。唯一不同的是，以快制勝的互聯網咖啡，這次是一把頭全輸掉了。

人在賭局，運氣來了贏錢，運氣沒了便輸錢。愿賭服輸，胡不了牌，掏錢走人便是了。但是從兜里摸出一張牌咋胡，這就沒品了。